匹克体育用品店|匹克体育用品公司CEO许志华答记者问

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正文：
9月29日匹克体育用品公司在香港主板成功上市，匹克体育用品公司CEO兼执行董事许志华在港交所接受了媒体的群访。
以下为嘉宾观点实录。
如何看待上市首日股价许志华：
我想我们对自己的基本价值，以及公司的发展，以及公司的定位，我们是非常有信心的。
我相信目前的短时间的股价波动是不能够真实反映公司未来的真实价值的。
我相信随着我们跟投资者增加一些沟通，以及我们上市时间久了，香港投资者对我们的了解，我相信我们的股价慢慢的会真实反映出我们的价值。
当前短时间的，第一天的波动，我想更多可能是受到整个市场层面的影响。
我相信我们自己对匹克未来的发展会是非常有信心的。
所以，我想这个价格可能是一些更长线投资者现在进来非常好的一个机会。
许志华：
我们这一次的招股价范围是3.55元-4.55元。
这一次通过国际路演，我们跟100多个投资者也做了一个很好的沟通，反映还是非常不错。
大部分的投资者，特别是经过管理层的沟通之后，对我们的整个业务，品牌的定位还是非常有信心的，所以这个反映也还是不错。
当时处于我们给投资者的一种承让，还有考虑到市场等很多的因素，我们所以采取中间偏上一点点的定价进行一个定价。
我相信如果说要真实的反映我们的股价，我们的市盈率应该跟我们的竞争对手是相当的情况，才是可以真实反映匹克的价值。
特别是我们非常有信心说匹克未来的增长潜力，应该是行业里面我们非常有信心是一个最具有增长潜力的一家企业。
所以，从增长溢价，从很多方面来讲，我相信我们应该有更高的价值才对。
但是，市场层面，我们也要开始学会，如何跟投资者，特别是零售市场的投资者做一些沟通。
选择香港上市的原因许志华：
这儿有几个问题。
首先，为什么我们会选择在境外上市?我想这是第一个问题。
第二个问题，是不是我们对未来A股，或者对创业板我们应该不会去，但A股主板是不是未来有兴趣。
我想可能回答这两个问题能够涵盖你这边的问题。
这次我们选择香港作为我们的IPO的地点，原因主要是，我们首先募集资金我们这一次上市的最重要原因。
因为，你可以看出我们这次只招股了20%，而且我们所有的股东全部是，这次发行20%全部是新股。
所有的股东，包括早期投资者全部守股6个月。
这是为什么?这是对匹克有信心。
而且我们不愿意现在卖这个价格。
所以，我们只发了20%。
募集资金不是我们当前选择上市IPO的一个最重要原因。
最重要的原因是我们希望能够通过在香港上市获取到一个更高的平台，这个平台当然包括资本层面的，包括品牌层面的，包括整个社会效益方面的，使企业从原来的一个纯私营企业变成一个公众性的企业。
围绕我们企业要打造一个百年老店的目标来进行服务。
所以，我们选择香港这个资本市场更加成熟的市场来上市。
同时，大家可能也清楚，匹克从2005年开始就启动了国际化战略。
我们第一步首先是品牌层面进行国际化，成功地通过和NBA的合作，通过(06：
13飞吧)(音)的合作，成功的实现了这个目标。
当然这个计划也一直在推动，取得了一个初步的成功。
我们的国际化第一步是品牌国际化。
第二步就是我们的资本，我们的人才，我们的研发团队国际化。
第三是我们的市场国际化。
这是我们的国际化三个步骤。
这三个步骤，我们现在资本国际化是我们的第二步骤，在香港上市是我们的第二步骤。
接下来我们募集资金来，会推动我们的人才跟我们的研发团队国际化。
这里面有一个理论。
我们原来传统的思维说这张桌子是国际市场，这个碟子是中国市场，我们传统思维是中国市场在这儿，国际市场在那儿，中国市场是中国市场，国际市场是国际市场。
我要在中国市场打品牌，我有在中国投广告，在中国请形象代言人，都是用中国的字眼为中国说事情。
我们传统的思维是这样。
国际的，外向的，我们就是什么低加工，OEM方式去做。
原来传统思维是这种模式，我们后来2005年启动国际化战略，我们有一个前提，我们理论是把中国放在这张桌子里面，放在全球这张里面。
我们是用全球资源首先为中国市场服务，中国市场是我们全球市场一个最重要的部分，而且是我们基础最好的部分。
我们通过整合全球的品牌、人才、资本、市场，首先为中国市场服务。
随着我们在这个市场强大之后，我们会推出第三步就是市场的国际化，进军全球市场。
这个进军全球市场我们现在也在做，但是我们还没有开始发力，我们现在发力还是在中国市场。
我们的策略就是全球资源为中国市场服务。
这样我们可选择的面就大了。
比如说我们做品牌推广，原来我们可能想到的是，我要在中国请运动员，中国请来请去就姚明和刘翔，没有什么更好的运动员。
你要聘姚明、刘翔就得花天价。
我完全可以在国际上请一些跟姚明、刘翔能力相当的人，他其实价格并不高。
这样我的资源，我的能力，我的成本就低很多了。
这个就是我们的理论，因为供求关系决定了你的价格。
所以，这种情况下，我们整合全球的资源来为我们中国市场服务。
而且因为整合全球资源为中国市场服务，我们成功地在中国的消费者中间建立了一个国际化品牌联想，这对中国消费者是非常有效的。
因为我们一直想走出去，我举一个案例。
当时我们第一次在NBA做广告的时候，我们是第一个拿汉字进NBA赛场的。
当时我们去火箭队开发部会的时候，有一个华人很激动地握住我的手，他说匹克是他们美国30几年第一次看到有中国汉字出现在美国主流赛场的，第一个看到中国企业在美国主流渠道进行推广的，所以他非常的激动和自豪。
我想在2005年的时候，这种心情其实也是大部分中国人所具备的心情。
所以，因为我们这种营销手法，也得到了中国老百姓很大的认可。
所以我们的国际化非常的有效。
就是有这种心理情结在这里，所以我们的整个国际化非常有效。
而且我们又能够实现低成本的扩张，能够实现企业利润的最大化。
所以，你们看到虽然我们整个营销推广在整个行业动作很大，但是我们的营销推广费用其实并不高。
你们去比较一下，我们跟可比公司的比较，你们应该能够观察到这一点。
我们的营销费用花钱并不多，这就是因为这个原因。
所以，这就是为什么我们选择，为什么要国际化，为什么要选择香港，这是我们长期计划里面的第二个步骤。
第二个问题，就是我们愿意不愿意回归A股。
这个不是我们能够左右，但是如果有这种机会，或者说有这种时机，我想回归A股也是我们的一个愿望。
毕竟我们成长于中国大陆，而且在中国大陆的消费者对我们肯定比香港的投资者了解得多。
所以回归A股，如果有这样的机会，当然我们也愿意。
但是，现在好象政策上还不允许。
整合全球资源为我所用许志华：
我们现在欧洲的销售总监就是一个意大利人，我们马上也会引进一些台湾人。
我们整合全球资源为我服务，就是这个策略。
这个全球资源就不一定是台湾人，还是意大利人，还是美国人。
我们下一步会计划在美国设立研发中心，那我们请的都是美国人。
甚至我们可能在美国会成立销售公司，请的也是美国人。
就是说只要能够认可公司的目标，认可我们整个企业的宗旨，我想就可以为我们所用。
许志华：
我们目前在塞浦路斯，在东欧，在希腊、西班牙，已经取得了不错的成绩，但是相比我们整个销售额还是非常非常好。
我们目前在国际上更多的还是做一些专业队的，就是对一些俱乐部的服务。
许志华：
我们目前大概10%左右是国际销售。
国际销售大部分都是我们自主品牌出口。
我们从2005年启动国际化战略之后，就一直在推动自己品牌出口。
所以，你看这几年尽管金融危机发生，但是我们的出口销售业绩并没有下滑，还是一个增长，当然增长比例并不大，我们今年只有10%左右的增长。
但是在金融危机的背景下，我们自有品牌出口还能有10%增长。
我想也算是不错了。
许志华：
市场，就是销售，渠道。
我们在建立渠道，渠道也是一个非常耗精力的。
所以我们现在更多的关注，还是先关注在中国。
利用我们在全球打出来的品牌影响力先在中国做大，中国做大之后，我们就有进入全球进行铺设我们的渠道。
但渠道是非常耗精力，耗资金，耗人才的，需要做很多很多的准备。
但是，我们经过前面第一步和第二步的准备，我们的第三步就很容易进去。
举个很简单的例子，我们的竞争对手很难以用自己品牌出口，我们可以。
我记得我们第一年去美国，我要去美国销售的时候，我当时在美国，跟中国展团在一起，我们一双篮球鞋批发价格是18美金。
我旁边的展团一个中国外贸企业在那边展，一双鞋卖2.5美金。
当时我就晕了，我说这怎么卖?这根本不能卖的。
所以，2.5美金由于原来中国企业的营销方式。
我们现在一双鞋卖15块美金到20块美金，我们很多企业还只能卖2.5美金。
这就是我们国际化带来的一个很重要的效益。
比如说现在我们可以在美国的Foot Locker，大家去过美国知道，Foot Locker是美国最好的体育用品连锁店。
我们在基德Jason Kidd，我们在美国可以卖99美金，我们也成功打进去了。
我想如果没有这个品牌国际化，你一个中国企业说一双鞋跑过去卖99美金，人家理都不理你。
但是因为我们有这个品牌了，我们有这么多NBA球星，我们Jason Kidd，99美金，很多人非常欢迎。
这就是我们品牌国际化跟前期的推广所带来的效应。
当然，我们现在在第三个层面这一块，我刚才说了，市场国际化是非常耗精力和耗资金的。
所以我们现在关注在，而且中国市场成长性更大，我们基础更好，成长性更大，所以我们更多会关注在中国市场。
下一步，当然随着中国市场强大之后，我们也开始有能力拓展那一块。
匹克公司的市场潜力许志华：
第一个问题就是我们的市场份额。
我们目前在中国的发展是非常快的，我们去年实现一个翻番的增长，今年也能够实现50%的增长。
因为有这个增长速度，所以我们的市场份额是越来越大。
当然我们在篮球细分市场目前是中国最大的。
但是，如果是综合，因为我们的休闲类还相对弱一些。
所以，综合来讲我们可能只占到中国的4%左右，包括所有的品牌加起来，我们是这样的市场占有量。
但是，我们相信我们未来的增长，可以讲一定是在逐步提升的比例。
何时说可以到达一个极限?我想没有一个极限。
因为中国市场想象空间太大了。
中国市场的运动用品的消费才刚刚开始。
我想这一点可能香港的投资者还没有很好的认识。
就是中国的体育用品消费是一个什么样的状态，可能大家还没有充分的理解。
所以为什么行业的平均市盈率还低于香港股市的平均市盈率。
我想这不是一个真实表现。
为什么?因为中国的体育用品销售才刚刚开始。
中国的体育用品在中国应该是属于一个朝阳产业。
鞋的制造可能是一个夕阳产业，但是体育用品的销售一定是朝阳产业。
为什么?因为消费者的生活方式在改变。
现在更多的人，因为我们来自国内都很清楚。
我们原来早期的时候可能一双鞋什么场合都穿的，大部分中国人都是这样的，一双运动鞋什么场合都穿的，甚至有些人还不穿运动鞋。
但是随着我们生活水平的提高，一定会发生改变。
这种改变就是，我打篮球我穿篮球鞋，我跑步穿跑步鞋，做什么运动穿什么鞋，一定是往这个方向改变的。
所以个单位购买量未来一定会有一个很大的提升。
同时，加上我们的SARS、猪流感，很多很多的工作卫生，还有国内环境污染，这种环境事件的发生，中国人随着收入水平提升，加上对自身身体健康的意识也有一个很大提升。
这个提升之后，更多的人会从事运动，因为健康最重要不是靠吃补品，最终还是要锻炼身体，锻炼身体一定会拉动体育用品销售的。
所以，不管是横向或者是纵向，对于中国，你们分析一下中国消费者目前的现状，就会发现其实中国这一块的销售才刚刚开始。
中国体育用品的销售才刚刚开始，还没有得到充分满足。
至少说，在美国，你绝对看不到平时下班的时候还穿西装的，一定所有人穿着运动装，穿着运动鞋的，一定看不到还有人下班时间穿正装的，在国内可能还很多。
而且没有说一下班我换上休闲服，换上运动服，我们的生活方式还没有到那一步。
但是我们的经济水平在提升，这个提升方向一定是往这个方向。
所以，我觉得国内的体育用品消费是一个朝阳产业。
运动用品尽管现在竞争非常激烈，但是行业是一个春秋时代进入战国时代的一个特性。
之前可能四五十个牌子，到未来可能就剩下七八个牌子。
但是，这七八个品牌我想都非常有机会做大。
我想不出几年，中国体育用品市场一定会出现百亿企业，可能明年后年就会出现的。
所以，我认为中国的体育用品市场发展是一个刚刚开始的市场，是一个完全朝阳的产业。
这个原因就是因为我们的消费者生活方式在发生悄悄的改变，这种改变就带来我们这个产业是一个刚刚开始的产业。
也许在国际已经非常成熟了，但是在中国是刚刚开始的。
这就是为什么当时沈南鹏投IT的会来投资匹克，他也是看中这一点。
所以，你认为中国什么时候到饱和了再去进军全球，我的意思不是说中国强大，我完全饱和了再进军全球，而是随着中国市场的强大，我们就有很好的研发团队，很好的销售团队，很好的人才团队，可以支撑全球营销。
因为你全球营销要请高层的人进来，如果没有很好的革命根据地进行支持，是很难以支撑这么大的费用。
所以，等我们发展上来了，我们就有能力进军这样的全球布局。
所以这是一个同步进行的概念，不是一个一前一后的概念。
匹克公司的国际化许志华：
国际化，我们是2004年酝酿，2005年开始成熟，首先突破是跟火箭队合作的开始。
为什么我们启动国际化?是基于在2004年之前，整个行业，大家都很清楚，2004年的时候，中央电视台5套有一个称呼，叫晋江频道。
为什么叫晋江频道?因为当时有47个运动品牌在上面打广告。
看那个LOGO，连我都分不清楚那个谁是谁了，何况是消费者，更搞不清楚谁是谁了。
匹克也在上面投。
我们很多消费者，包括很多经销商经常跑过来跟我们讲，匹克跟其他人为什么不一样?都是在这个上面，很多人把匹克作为晋江品牌。
匹克其实是全州不是在晋江。
很多人把匹克当晋江品牌。
晋江现在当然不错了，早期的时候晋江其实不是一个出产品质很好的地方。
当然现在随着能力的强大，他们也做得很不错。
当时很多人把匹克跟47个很多小得不能再小的品牌混在一起。
到底匹克有什么不一样?所以，我们当时一直在思考如何实现突围。
匹克作为第一个在行业里面创品牌的企业，淹没在其中我们是很不甘心的。
所以我们当时一直在寻找一种方法，要找到一种方法去突围。
我们是2002年签了刘玉栋作为我们的形象代言人，用战神、篮球的定位进行推广，在国内也形成了一个独特的性能区别。
但是，当时很多竞争对手用广告明星。
当时如果你们去过晋江，可以看到整个晋江所有的广告牌，凡是香港能叫出名字的明星在晋江都有一个广告牌。
所有人都用这种方式，只有匹克是坚持用体育运动员做(26：
10背书)(音)的。
还有安踏也在坚持用体育运动员。
但是，体育运动员当时的社会效应，特别是中国的体育运动员，除了姚明刘翔之外，刘玉栋也是很出名的，但是一些社会效应相比刘德华的影响力好象还差了一些。
所以没有办法做到一个很大的差异化。
这就是当时整个环境的情况。
所以，我们当时一直在思考我们应该实行一个差异化。
也是一个比较偶然的因素激发了我们的灵感。
2004年底，我们赞助了塞浦路斯欧洲全明星赛，一个非常低的成本。
我当时也是当度假过去的，也不重视。
结果我发现我去的时候，受到欧洲蓝协主席，我们驻塞浦路斯大使，包括塞浦路斯总统这次来奥运会都请我们吃饭。
你可以知道我们这一次跟塞浦路斯合作是多好。
受到非常热情的接待。
回来的时候，我就一直在思考，到底是什么原因，我们这么低的成本。
我现在可以透露，我们当时用1万美金赞助。
1万美金，当时是5000美金经销商出的，5000美金我们自己出的。
你看1万美金在中国能干什么?赞助一个市级的比赛可能都要1万美金了。
但是欧洲全明星赛啊，欧洲最高级别的篮球比赛。
总统、大使、欧洲篮协秘书长都来接见我们，所以这种反差非常的明显。
许志华：
我们有塞浦路斯的代理商。
塞浦路斯代理商找到这个资源，问我们要不要赞助。
2004年底的时候。
所以这个反差非常非常的激烈。
回来的时候，我就一直在想到底是什么原因?后来我发现，因为运动用品在国际市场是属于一个垄断的状态，阿迪、耐克垄断。
垄断的状态就会产生可能顶级的运动员，他们高层垄断了。
但是大量的资源其实未被挖掘。
比如说NBA，可能科比跟詹姆斯价格很高，但是还有300多球员价格其实并不高啊。
但是他的水平，任何一个最差的人摆在中国都是最好的。
但是他的价格，你说王治郅到NBA打不上球，他的价格是几十倍原先我们签NBA球员的价格。
这就是一个典型的供求关系决定的。
所以，我们发现了这个现象。
所以，我当时觉得这个里面有金矿可以挖。
所以，我们回来赶快启动国际战略。
想到当时马上进军火箭队。
其实当时火箭队，很多中国企业不会去用。
要命姚明是2004年还是2003年去的火箭队，当时大家都不动用这个资源，匹克第一家在用了。
你现在可以看到很多人用NBA的资源，这条路子是匹克趟出来的。
这个关系，这种营销方法是我们第一个开创出来的。
也是因为我们发现了这种资源，我们就显得比较有效，而且成本又比较低。
就是这个原因，让我们启动了国际化，发现了一个新的营销领域。
我们的篮球装备第一，是在中国品牌里面。
现在从量的角度，我们已经超过了耐克、阿迪。
但是从销售额的角度，我们跟他还有一点差距，因为我们的价格只到他的40%左右。
对于我们来讲，就是能够给我们的消费者提供更高性价比的产品。
同时我们在价格上我们的价格比，只有它们的百分之四十左右，但是我们同样也用NBA的资源。
所以对消费者来讲，它一样能够享受到NBA世界最顶级的感受。
但是价格又更低。
然后这种高性价比的特性，以及产品的销售，因为匹克二十年的累计，在市场上的口碑是非常好的，消费者任何我们的质量，匹克的口碑是非常好的。
我们目前在全国有五千多个专卖店。
基本上已经实现了所有的县城以上地区，都有覆盖我们的专卖店。
所以你说的百分之十七来自于哪个方向?基本上主要来自中国的二三级城市。
在地级城市，县城这样的城市，我们的品牌影响也是非常大的。
匹克公司的品牌宣传许志华：
我们在品牌宣传上面已经成功实现突围了，产品研发上面，我们也组建了研发小组。
这几年我们在北京组建了研发中心，我们研发中心设在北京和广州。
北京是负责鞋类设计，广州负责服装类产品的设计。
我们也成功培养出自己一大批对匹克很忠诚的，而且年轻的、有想法的设计师。
那接下来我们还是要继续运作，我们认为研发东西是无止境的，我们的经过也是慢慢演变的，在2004年之前我们很多是模仿的。
特别当时也没有叫设计师，当时我们叫板师，就是把耐克阿迪的东西拿出来，稍微改动一下就成为了我们的那个版，所以很多叫板师，更多的是结构设计师。
从2004年之后我们开始建立自己的设计师团队。
现在我们也拥有一个整个设计师，包括他们的设计、后面的辅助人员也有两百人的一个团队。
那这个团队现在也在支撑我们很好的发展。
那下一步我们也会计划继续实践，包括我刚才说的，我们有计划在美国设立我们的研发中心。
因为大家知道，运动鞋的设计上面美国是很先进的，我们可能计划在美国设立鞋类研发中心。
那可能也会计划在意大利设立我们的运动服装设计中心。
通过这样来整合，把设计研发也全球化。
这样可能比你在中国从头摸索会来得更快一些。
匹克公司如何避免库存化许志华：
耐克阿迪这样的国际品牌出现问题是有三个原因，我自己分析是三个原因导致出现问题的，第一个是奥运的过高预期，它们的渠道压了很多货，强制定了很多货，有过高的预期。
因为它们在奥运投放了很多费用在里面，所以它们一定要转嫁成销售。
所以更高的预期是第一个原因。
那这种过高的预期再加上经济危机的反差。
所以导致了过高预期和销售反差，那这种情况下可能就会带来渠道的危机，渠道压货肯定就会比较危机。
然后还有第二个原因，国际品牌的渠道管理方式，中国体育用品有两种完全不同的渠道管理模式，第一种就是多对多。
我在同一个区域找多个经销商。
但是同时每个经销商他们也经营多品牌，所以叫多对多的一个关系。
那还有一种是单对单，就是同一个区域只有一个分销商在做。
但是这个分销商只经营这个品牌，这是单对单。
目前耐克、阿迪、李宁采用的是多对多的模式。
安踏、匹克、特步，我们采用的是单对单的模式。
福建品牌很多是靠单对单的模式成长起来的。
那这样大家就应该知道多对多跟单对单有一个很大的区别。
多对多是两个更多是紧密程度弱，更多的是利益关系，它们的紧密程度会相对比较弱一些。
那单对单更多的会除了利益以外，更多的还有长期策略和发展。
它们会更加密切一些。
那我来说第三个问题，因为纯利益的关系是松散性的关系，那如果一碰到困难就会产生你走你的，我走我的结果，渠道的退出加剧了库存的影响。
如果你渠道不退出可能会好一些，其实销售影响可能也就百分之十，百分之二十。
没有那么严重。
但是你整个渠道一退出，那库存的问题就不得了了。
所以这三个原因就导致了它的库存压力非常大。
而国内品牌相对就没有这个矛盾。
至少它渠道不仅没有退出，还在扩张店铺。
那这样很多库存就在扩张店铺的过程中间消化掉了。
所以国内品牌显得没有受金融危机那么大的影响。
国内品牌没有受影响有几个原因，第一个我们主要市场是在二三线城市，本身经济危机的影响就不大。
而且也没有因为奥运的过高预期。
所以大家下单是比较正常的，这样的话销售就不会出现很大的波动。
再加上单对单的这种大家长期发展的关系，所以我们的渠道就比较良性。
还有一个很重要的原因，就是在经济危机的背景下，人们的消费心理在改变。
我又想消费品牌，我又想付出更低的价格，我又不愿付出更高的价格，这种消费心理在发生改变。
那这种消费心理一改变，我想要更低的价格，又要消费品牌，国内这些品牌大家实力也都比较大的，产品的特性也基本能满足我们消费者的需要的。
大家穿的可能已经差别不大了。
已经有一个很好的品牌信赖度了。
那正好我又要消费品牌，又要更低的价格，所首选就是中国的品牌。
在这种情况下，消费心理的改变也导致了其中的原因。
所以你能观察到，国际市场上，国际品牌的销售都在下滑，而中国的品牌都在增长。
你可以观察到这一点，消费心理的改变是最真实的一个原因。
你刚才说该如何控制?我想这种控制是日常的一个很重要的管理。
在你企业的经营日常里面，你平时的控制好不好是很关键的。
当然我们企业通过建立ERP系统，平时还有我们的每一个分销商行店派出销售代表，日常每天很注意在控制这种存货的状态，再快速地做出反应，这样就能避免存货的情况。
匹克发展历程许志华：
我是2001年大学毕业之后加入公司的。
这个企业是我父亲在1988年创立的，当时创立的目的为给当时耐克在中国的一家工厂做配套，因为耐克在中国最早有一家工厂在泉州，是一个合资的关系。
所以当时我父亲的目的就是为给这家工厂做配套，没想到1989年厂建立起来之后，耐克就撤资移到别的地方去了，这家撤资的工厂的很多技术人员也都来到匹克。
所以是在这种背景下产生的。
首先为什么我们选择韩丘(音)，其中有一个很重要的原因是因为这段故事。
后来逼着自己去自创牌子了。
我们在1991年就把品牌注册下来了，品牌一注册就开始创牌。
所以匹克应该是国内最早一代的国内运动品牌了。
匹克经历了很多的故事很多磨难。
1991年大家肯定知道，中国当时是计划经济时代，还不是一个市场经济的时代。
所以当时我们的主要渠道，还是在国有百货商场的一个主流渠道。
那到了1997年、1998年之后，这种渠道就不行了。
必须转型到加盟、个体这样的一个渠道。
因为我们之前的包袱比较大，所以这种转型就花了很多的时间，而我们的竞争对手没有经历这个过程反倒轻装上阵。
经过这个转型，2001年、2002年我们内部转型完了之后，我们重新运作，我和我弟弟加入公司之后，在公司从基层销售开始做，经过几年的努力，2004年之前我一直在终端跑市场，在北京，在很多地方一直在跑市场。
2004年之后我回到总部开始重新起步。
这么一个过程。
我一直在总结，匹克在90年代是非常好的牌子。
当时匹克作为运动品牌也是老大的地位。
后来被人超越，到现在我们要去超越别人，我想这个过程有很多的想法。
首先第一点，我觉得我们很幸运，没有被抛掉，作为一个企业能够经历高峰、走入低谷最后重新能够站起来，我想这样的企业并不多，所以我觉得很自豪。
能够有这样轨迹的企业，我认为匹克本身就是一个伟大的企业。
许志华：
匹克能够经历这样一个高峰低谷再重新高速发展，我想其中有一个很重要的原因就是，首先我们的企业文化跟宗旨，我们有一个很好的管理团队，对匹克有高度认同，有一个很好的企业文化。
这是支持这样一个波折的重要原因。
第二个，我们认为有一个很准确的品牌定位。
这个在我当时加入公司的时候就有一个很深的体会，我当时跑市场的时候，我就发现我们的一个特性，我们所有的经销商，特别是零售商全部都是喜欢打篮球的，所以他对匹克很忠诚，从小自己都在打球，他身边的朋友也全部在穿匹克的鞋，也都在打球，所以他对匹克这个品牌有很大的忠诚。
所以他能够跟企业共同成长。
当时我发现了这个特性，我后来觉得匹克之所以能够重新站起来，这个基础是很重要的，包括消费者的基础也很重要。
因为我们的品牌定位二十年都没有发生偏移，非常准，一直在坚持，所以这样让我们形成了一个品牌的积累，能够形成让消费者对匹克的忠诚。
我想这是匹克能够重新站起来的重要原因。
所以有这个过程，有这么一个体现，我为匹克感到自豪。
特别是现在能够重新赶上，未来我觉得我们有信心重新实现超越。
我自己都很激动。
因为在中国这样的企业不多，在全球也不多。
匹克的慈善观许志华：
我们想匹克二十年经营过程中间，我刚才也讲了，能够支持匹克的是企业文化，因为在这个过程中间我们得到了很多人的帮助才有匹克的今天，那这种帮助是因为大家认同匹克的所作所为，以及我们一切对外部的形象，以及我们企业主对外的宣传。
从匹克创立的时候，我们就积极的在做一些慈善，我们企业小的时候我们小做，大的时候我们多做，按照我们自己的能力，我们尽我们的所能去做一些慈善的活动。
我想这也是企业的社会责任。
原来我们也没有那么多的想法，就是认为要尽我们的所能，我想我们对别人有付出，别人一样对我们有回报。
所以抱着这种思想来经营我们的企业，包括对我们的员工，我们希望是和谐共赢的人性化的关系。
所以整个企业比较和谐。
其实这次金融危机，我们判断的是，对我们来讲更多的是机会，所以你能看到，我们今年上半年不仅没有裁员，而且今年上半年新增了三千多名员工，本来计划是新增两千名。
结果实际新增了三千多名员工。
现在看来我们当时的决策是非常正确的。
因为现在又出现招工难了，但是我们匹克不存在这种问题。
所以当时我们看到的是，金融危机发生之后对我们来讲更多的是一个机会。
我们扩张的成本更低了。
对于匹克未来的来讲，未来我们通过上次机会有了很好的机会和平台。
那我想，在未来我们如何代表中国企业，如果代表中国的民族品牌，能够在整个世界的竞争中间能够占一席之地。
你可以看到，中国体育用品我想不出多少年就会出现销售额过百亿的企业。
这百亿就相当于销售额二十亿、三十亿美金了。
那这个销售额在全球已经是非常靠前了。
现在全球大家知道是一个寡头的地位，耐克、阿迪两家超大，剩下两家都是十亿美金的销售额左右，都不是特别大。
那么我想中国企业未来会有一批企业超越这种销售，或者有一批企业进入世界前五这么一个格局。
所以我想未来我们的使命是，以后不仅在中国，而是有没有办法在全世界中间能够给老百姓提供更多的选择，就像我们给NBA球员提供更多选择一样，我们也能够给更多的消费者提供更多的选择，我想这是我们能做到的事情。
匹克的销售渠道问：
我有一个问题，我是经济观察报的记者，你说今年计划再开一千家门面，刚才你也说了，我们现在有五千多家门面，而且也覆盖到现在所有县城以上的城市，然后这一千家我们会开在什么地方呢?如果还是开在那些地方，会不会占据一些营业额呢?许志华：
我们目前的现状是这样的，我们相比竞争对手来讲，我们的店面面积，还有店面的位置，相比竞争对手还有一点差距。
这是我们下一步要努力的，中国的一个县城基本上可以开到两到三个店的。
然后地级城市其实是可以开到十个左右的店的，从市场饱和度来看是完全可以开到这个规模的。
问：
你刚才说在哪级能开到两三个店?许志华：
县城是可以开到两到三家店。
地级城市可以开到十个店左右，然后省级城市可以开到三十到五十个店的，这样完全可以，从网点覆盖布局来讲是可以的，所以你用这个数乘一下，你就知道中国未来的空间有多大，因为你们知道中国有多少县城，特别还有中国的乡镇现在也可以开店了。
中国可能已经有一两千个乡镇可以开店，未来估计有两三千个乡镇可以开店。
所以匹克的这种增长还是快的，对于我们渠道来讲，我们当前的策略是由一个店变成两个店，由一个五十平米的店变成一百平米的店，就是精耕细作渠道是我们当前最重要的策略。
问：
除了开店之外有没有一些其他的销售途径?许志华：
没有理解你的意思。
问：
比如说在网络销售啊之类的销售途径?许志华：
我们也在积极做网络销售。
我们今年就开通我们的官方网站。
那这个销售目前还可以。
这个月我们可能达到五十万了，可能已经比一个旗舰店的销售还多了，但是我们的目标是希望五年能够实现五个亿的销售，但是这个目标还需要我们努力。
问：
我知道你们今年上半年的时候就已经说过，今年很多的一部分门面是向一线城市扩展的。
许志华：
我们的策略是重点在二三线城市，策略性的进入一级城市，不是说重点进入，是策略性进入。
问：
现在已经在哪进入了?许志华：
比如我们在上海已经开了不少店了，今年已经开的十个店左右了。
但是目前还是在一些偏一点的地方，还不是中间主流的地方。
我们也是逐步去推动的。
在北京也已经开了二十几个店了，我们现在也在逐步建立。
但一个一级城市至少开到300个店，所以我们还有很大的差距。
目前发展一级城市还是策略性的。
问：
您认为广告占企业利润百分之多少是比较合理的?许志华：
我们每年是按照销售收入的10%进行广告的预算，不是按利润。
一般保持这个比例，这个是一个目标线，当然会根据当时的情况上下波动一两个点，但基本上我们是按照这个线控制。
问：
您刚才也提到，我们不会去找姚明，或者刘翔这样的明星来做这样的天价代言?许志华：
如果有机会考虑。
当然也要配合我们当时的预算和策略，不能说翻不了身了，那不行。
但是我相信姚明你就是天价，其实现在相比我们的广告预算已经不算是什么了。
许志华：
其实我们的策略意识也是比较连贯，下一步也是要坚持我们这个策略，首先宗旨是创一个国际化品牌，国际化跟专业化这两个策略。
下一步就是开始思考从企业整体的，包括整个管制组织的流程，管理的架构，人才的梯队，还有企业的信息化水平，能不能支撑下一步的发展。
我们现在内部也在做这些整合。
当然所有的经营还是坚持那两个策略，内部的还是要提升，所以我们在做内部的组织架构的重新的塑造，还有部门架构的重新梳理，包括优化企业内部流程，加大推动企业信息化的水平。
从这些支撑企业未来的发展。
问：
你刚也提到我们主要策略是先进城市，然后策略性进入一线城市。
我跟其他品牌人聊的时候曾经也提过，耐克、阿迪这些品牌主要占领中国一线城市，逐渐进入二线城市。
那我们这些品牌早晚是要跟国际品牌竞争的时候，那你认为除了价格另外还有其他的一些优势吗?许志华：
一个是价格因素，价格因素基本上已经把人群分开了。
除了价格因素还有一个很重要的因素是，下面二、三线城市我们有先入为主的优势。
有一些资源我们抢先占住了。
问：
您刚才说关于国际品牌经营的问题，同样的他们一线城市也是先入为主，那你们会不会针对一线城市的扩张有没有不一样的策略?许志华：
当前我们最重要的竞争对手还不是这些国际品牌，所以还没有针对国际品牌做我们的竞争策略。
我们当前的主要的竞争对手还是这些中国的品牌，我们的主要竞争策略是差异化，就是我们要达到专业化差异化。
对于国际品牌来讲，你说早晚有一天我们要面对它，但面对它是我们的荣幸，我想有一天我们能够挑战耐克、阿迪，我觉得是我们的荣幸，这也是我们的使命，也是我们的目标。
所以我们不说超越它，十年或者二十年我们有能力去挑战它，因为至少挑战它规模要跟它相当。
所以这点我相信首先我们当前的阶段还是在学习，在未来的竞争，相信价格这一点的特性是中国企业的非常好的优势。
你像沃尔玛，像美国这么成熟的市场，一样能把这些好的商场打败，原因是什么?不就靠价格嘛。
但是价格并不代表你是一个低品质，原来传统中国企业很多是低价格、低品质。
我们未来是叫，我第一次跟大卫斯登介绍公司，他听我介绍完，给我们介绍了四个字：
high-quality low-price，高质量、低价格的特性。
大卫用这句话来评价我们，我觉得这就是我们的核心优势。
在未来，有一天我们真的顺利成长到那一步，能够去挑战的它的时候。
我想这就是我们的一个核心优势，我们有高的品质，高的品牌影响力，我们有低的价格，我想消费者就会来选择我们。
许志华：
中国消费者来讲，价格就不是优势了。
跟中国品牌来讲，就是差异化，有些是走时尚，有些是走专业，对于匹克来讲，首先我们是专业度最高的，第二我们是国际化形象是最高的。
这就是我们的差异化。
许志华：
规模是天天要努力的，做一切工作最后就是为了规模，但是你想做规模必须要有原因。
这个原因目前就是我们有高的品牌影响力，高品牌的认知度，但我们销售规模还不是很大。
品牌率力于销售力也许是一个坏事，但是另外一个角度看又是一个好事。
因为品牌力高于销售力的话，拉动销售就好拉。
所以我们前期策略是把品牌形象做高，做高之后拉动销售就好拉。
对于我们一切底下的工作，比较便于开展。
问：
透露下企业的下一个形象代言人?许志华：
我的梦想是把所有的300多个NBA球员都签了，这个赛季我们又签了火箭队的两个球员。
兰德里和洛里，还有一个森林狼的凯文-勒夫，又签了三名球员。
到现在为止我们已经有超过十名的球员了。



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